Positive og negative forstærkninger – 2

Her følger anden del af Torbjørn Jørgensens indlæg om positive og negative forstærkninger – god fornøjelse

……..

Sammenhænge i mit liv

Jeg har altid haft svært ved at forstå, hvorfor det er så svært for mange mennesker at give berettiget ros for veludført arbejde.

I en stor undersøgelse, som Gallup har foretaget, fortæller 61 % af de adspurgte, at de alt for sjældent oplever ros. I samme undersøgelse fortæller 49 %, at de ønsker at skifte job på grund af manglende værdsættelse.

Jeg har lavet et lille visitkort, hvor forsiden er udformet som et lille diplom. Teksten ved siden af er: “Tak for en god oplevelse. DU gjorde forskellen”. På bagsiden står: “Dette kort er givet til en person, som har ydet en professionel service – en service ud over det almindelige. Du er guld værd. Du må gerne give kortet til din chef. Med venlig hilsen Torbjørn Jørgensen Lyt & Lær”.

Jeg har aldrig oplevet, at den tjener, kassedame, tømrer eller andre, jeg har givet kortet, ikke har villet modtage det. Tværtimod er jeg ofte blevet ringet op af en leder, som har sagt tak for min betænksomhed.

Når jeg tænker på alt det, jeg ved om motivation, resultater og mennesker, og hvad de kan skabe, da kommer hele mit liv og de oplevelser, jeg selv har haft, lyslevende ind i mit hoved. Kald det refleksioner. Kald det undren. Når jeg ved, hvad jeg ved, bliver jeg faktisk lidt ked af det, når jeg tænker på alle de skæbner, vi har tabt på gulvet, fordi vi har behandlet dem ud fra en fejlsøgerkultur. Vi har forstærket utroligt mange mennesker i negativ retning.

Da jeg gik i skole, havde vi en lærer, som var så ond, at han var værdig til at blive kaldt lektor Blomme. Det meste af min skoletid, hvor han var klasselærer, havde jeg ondt i maven, når jeg skulle i skole. Jeg kan ikke huske, at han på noget tidspunkt har sagt et eneste pænt ord. Sur, negativ, sarkastisk, nedgørende og voldelig. Resultatet blev da også, at jeg blev bedt om at forlade skolen. Mine forældre fik et brev med denne bedrøvelige tekst: Vi beder dem tage Torbjørn ud af skolen, da han er uegnet til indlæring. Tre år senere bestod jeg handelsskolen med flidspræmie og topkarakter. Hvad var forskellen? På handelsskolen fik jeg en lærer, som forstod at gøre undervisningen spændende, humoristisk, menneskelig og interessant.

Jeg kom i lære hos en købmand i Hellerup. Han var altid sur, gal, nedgørende og hånede mig, når jeg ikke kunne huske priser på varerne. Jeg skulle virkelig tage mig sammen for at gennemføre uddannelsen. Samtidig begyndte jeg at køre med smørrebrød i min fritid. Chefen, Stefan Iwan, forstod at værdsætte os 10-15 chauffører, og inden jeg var 19 år, udnævnte han mig til kørselsforvalter, idet han roste mig for min evne til logistik og overblik, når de kolde borde og 1000-vis af stykker smørrebrød skulle køres ud.

Som soldat oplevede jeg samme mønster. Den ene sergent var hård, nedladende, fejlsøger, sarkastisk og indberettede soldaterne til højre og venstre. Den anden sergent indberettede aldrig nogen, men forstod tværtimod at skabe et team, der var så velfungerende, at vi fik rigtig mange spændende opgaver.

I de 14 år jeg var i forsikringsselskabet Baltica, oplevede jeg igen samme mønstre. Vi havde en direktør, Aksel Skelbæk Pedersen, som hver mandag formiddag ringede til de 10-12 assurandører, der ud af 280 havde præsteret de bedste resultater i ugens løb. Han ønskede tillykke og spurgte om, hvad vi havde gjort og hvordan. Vi elskede, når Skelbæk ringede, og vi ville have gået gennem ild og vand for ham. Efter Skelbæk kom en ny salgschef. En rødhåret satan vi kaldte “Røde Erik”. Han ringede også i tide og utide. Men kun for at fortælle, at man lå 10 % bagefter på hundeforsikringer (eller lignende ubetydelige forretningsområder).

Skelbæk forstod kunsten at få os alle til at yde vores bedste – og mere til. Røde Erik kunne ikke motivere en ko på en kløvereng. Egentlig var vi ligeglade med ham. Men de, han ofte ringede til, blev naturligvis kede af det.

Blandt de mere end 4.800 kurser og foredrag, jeg har gennemført de seneste 27-28 år, har jeg igen og igen undret mig over den forskel, der er på menneskers holdninger. Nogle og heldigvis de fleste kurser og foredrag flyder og bruser med masser af positiv energi. Ind imellem oplever jeg dog, at det virkelig er op ad bakke. Sure og negative deltagere, der dræner alle for energi.

Der er én gruppe, som jeg slet ikke vil have som kunder. De er for negative, bedrevidende og negativt kritiske. Hvem kan det mon være, tænker du? Ja, det er advokater. De får alligevel intet ud af mine foredrag og kurser. Hvorfor ikke? Jo, de er så heldige, at de ved alt på forhånd. Er det bare mig, Torbjørn, der har det sådan? Nej. Professor Martin Seligman, hvis database rummer mere end en million undersøgelser over livstilfredshed, fortæller, at advokater er den erhvervsgruppe i den vestlige verden, der ligger lavest. Paradoksalt nok er det samme gruppe, der ligger absolut højst i indtjening. Seligman forklarer paradokset med en form for indgroet mistillid til alt og alle. Det kan være en fordel i erhvervet, men samtidig en ulempe i privatlivet og i øvrige relationer til andre.

Et meget sigende resultat af det ene og det andet tankesæt fik jeg, da jeg for tre år siden begyndte at spille golf. Jeg var tæt på 60 år og mente, at jeg nu kunne og måtte afse tid til denne herlige sport. Min viv og jeg meldte os ind i en klub og på “kaninkursus” for nybegyndere. Træneren, en herlig pige på omkring de 25 år, viste os de forskellige teknikker, hvorefter vi begyndte at slå bolde ud. Med min medfødte optimisme og tro på egne egenskaber sendte jeg de første fem bolde perfekt ud. Derfor trådte jeg tre skridt tilbage for at nyde situationen. Min viv stod lige ved siden af. Jeg kiggede på hendes slag og kunne se, at hun ramte ved siden af eller over bolden. Derfor gik jeg hen til hende, og med 35 års ægteskab i bagagen kunne jeg kun sige: “Se, du står jo også forkert, du holder forkert, og du slår ikke slaget igennem”. Min viv så på mig med sine tolerante øjne, men sagde ikke noget. Det gjorde træneren, Henriette, derimod. Hun kom hen til mig og sagde med myndighed i stemmen: “Ved du hvad, Torbjørn, hvis du passer DIN måtte, så skal jeg nok passe resten”. Jeg luskede af. Henriette justerede lidt ved min vivs opstilling og bad hende slå tre nye slag. De to slag var rigtig gode, hvorefter Henriette sagde: “Flot, flot, og nu skal du bare huske præcist, hvad du gjorde, fasthold det og prøv igen”.

Jeg har den store sorg i dag, at min viv har et lavere handicap, end jeg har. Og DET er ikke sjovt for en mand. Måske skulle jeg selv prøve at koncentrere mig om, hvad jeg gør, når jeg gør det godt.

Et af de bedste eksempler på begrebet “Positive Forstærkninger” fik jeg, da jeg som 36-årig kontorchef i forsikringsbranchen blev ringet op af Klaus Lund, der sammen med sin cand.merc. studiekammerat, Kim Knudsen, ønskede at starte ProMentor Management. Klaus ønskede, at jeg skulle komme med i ProMentor. Jeg spurgte ham om, hvorfor de ville have mig med, hvortil Klaus svarede: “Jo, for du kan noget, vi ikke kan”. Jeg skal ikke trætte læserne med lange udredninger om, hvad det er, jeg kan. Måske kunne jeg spørge: Hvor mange mennesker har du fortalt, at DE kan noget, som DU ikke kan?

Jamen, vil du måske spørge. Kan man ikke sige noget negativt om Klaus Lund? Det kan man sikkert nok. Og hvis du spørger de over 100 mennesker, der var ansat i ProMentor, vil du sikkert få mange svar. Mit svar må være: Og hvad så? Hvad skal vi og Klaus Lund bruge det til? Måske kunne det være meget mere relevant at spørge: Hvad var det han gjorde, der var så værdifuldt for ProMentor? Og hvad kan vi lære af det?

Hvad bidrager DU med? Hvad kan vi lære af dig?

Hvorfor har vi de seneste 100 år udviklet en fejlsøgerkultur?

Naturligvis er der mange svar.

Et af dem vil sikkert undre dig. Jeg fandt det for nylig hos professor Carol Dweck, som siger: “Mange mennesker mener, at intelligens og talent er medfødt. Dette betyder, at de sætter lighedstegn mellem dem selv som individ, som menneske og deres talent. Derfor bliver det ubærligt at indse, at man ikke er god nok. Som en følge deraf vil man bebrejde alt og alle, når der er noget, der ikke lykkes”.

Man kan jo ikke bebrejde sig selv og derved sin egen storhed. Grandiositet.

Husk John McEnroe, som ikke kunne tåle at tabe. Hans fastlåste tankesæt ville ikke sætte lighedstegn mellem fejl, selvansvar og muligheder for forbedringer. Derfor bebrejdede han ketsjeren, dommeren, vejret, boldene eller tilskuerne, hvis han var ved at tabe et parti.

Omvendt oplever vi Tiger Woods, som, når han slår et fejlslag, resonerer logisk og udviklende: OK, jeg begik en fejl, det betyder bare, at jeg skal træne dette område noget mere.

Et andet svar finder vi hos en af verdens største kreative begavelser. Edvard de Bono, “faderen” til “Lateral tænkning” og “Six thinking hats”. Hans svar lyder: “Det er så nemt bare at kritisere”. Forstået på den måde, at når man ikke selv kan finde på nye metoder, så er det utroligt nemt at kritisere alle andre.

Et tredje svar kan vi finde i vores opdragelse og i uddannelsessystemet. Vi har lært at sætte røde streger.

Du MÅ jo indrømme, at det er betydeligt lettere at finde fem fejl i denne artikel end at skulle ændre din grundlæggende holdning til dig selv og dine medmennesker.

Min viv arbejder med voksne psykisk udviklingshæmmede. De seneste par år har hun desuden læst neuropsykologi. For nylig udarbejdede hun en rapport over, hvordan man kunne behandle ADHL eller mennesker med damp, som det populært kaldes. Hun havde fundet ud af, at de faktisk behandlede en bruger med damp helt forkert, og havde gjort det i mange år. Rapporten om den nye måde at behandle “Henrik” på gav hun til sine kolleger på institutionen. Nogle dage senere spurgte hun kollegerne, om de havde læst den. Svaret lød: “Ja, men der er tre stavefejl”. Heldigvis er hun selv i stand til at sætte de nye metoder i gang. Til stor gavn for “Henrik”.

Et fjerde svar, som måske er det vigtigste, er, at det vil være frygteligt for mange mennesker at skulle indrømme egen uduelighed – eller manglende duelighed. Igennem mange år har jeg arbejdet med begrebet “Best Practice” og “Storytelling”. Jeg nyder simpelthen at finde de gode historier om ting, der er lykkedes, og om mennesker der gør en forskel.

På et tidspunkt arbejdede jeg med Sygehus Vendsyssel, som i 2004 blev udnævnt til Danmarks bedste sygehus. Blandt andet i kraft af deres logistik, som nedbragte ventelister og samtidig skabte den laveste fejlprocent i Danmark vedrørende underlivsoperationer. Helt konkret kun 2 % fejl. Som de ønsker skal ned på 0,2 %. Det hospital i Danmark, der har den højeste fejlprocent, er Nykøbing Falster med en fejlprocent på 12.

Naturligvis spurgte journalister den ansvarlige overlæge i Nykøbing Falster om forklaringen på denne markante forskel. Hertil svarede han, at “sådan kan man ikke sammenligne”, og så kom hele “Bogen om Undskyldninger” over manglende ressourcer m.m.

Vi kan finde rigtig mange andre eksempler på, hvordan nogle institutioner gør det rigtig godt, men hvor andre desværre ikke vil tage ved lære.

Det mest sigende ved eksemplet hørte jeg i Vendsyssel, hvor den ansvarlige overlæge fortalte, at han havde været til den halvårlige gynækologkongres i Odense, hvor ca. 110 gynækologer mødtes ca. 14 dage efter, at hele Danmark var orienteret om de fremragende resultater, de havde i Vendsyssel. Overlægen spurgte mig med et smil på læben, om jeg kunne gætte, hvor mange af hans kolleger (som alle kender hinanden) der var kommet hen til ham og havde ønsket tillykke. Jeg gættede på 10-20. Svaret var NUL.
Hvor mange, tror du, har kontaktet ham for at få informationer om, hvordan de kunne skabe SÅ gode resultater. Svaret her er også NUL.

For nylig arbejdede jeg med uddannelse af sælgere i et af Danmarks største autofirmaer. På et tidspunkt spurgte jeg dem, om de vidste, hvem af deres kolleger der solgte flest biler. Firmaet har i alt 240 sælgere. Ingen vidste det. Jeg havde undersøgt det. Den bedste solgte fire gange over gennemsnittet, og jeg havde også talt med ham om, hvad han gjorde. Dette fortalte jeg de sælgere, jeg havde på kurset. Så kom debatten i gang. Ikke om hvad de kunne lære. Men hvorfor det var helt umuligt for dem at gøre det samme. “Vor egn er speciel”, “vi kan ikke få den tildeling, vi ønsker” osv.

Måske er denne holdning en af de væsentligste årsager til, at meget fungerer så dårligt, som det nu engang gør, i virksomheder, på plejehjem, på sygehuse og mange andre steder. Når vi oplever, at nogen gør et fremragende stykke arbejde, lærer vi ikke af dem, men bruger vores energi på at overbevise os selv om, at det er umuligt at lære noget.

Tænk et øjeblik på plejehjemmet Lotte, som er et af de mest velfungerende plejehjem i Danmark. Med meget høj kundetilfredshed, meget høj medarbejdertilfredshed og et rigtig godt økonomisk resultat. Fortæl mig så, hvorfor andre plejehjem ikke kan gøre det samme?

Nej, vi lærer ikke, men bruger i stedet vores energi på at søge efter fejl.

Lad denne historie stå som konklusion for, hvorfor vi har udviklet en fejlsøgerkultur i Danmark (og mange andre steder i verden):

Da FDB overtog Irma for ca. 15 år siden, indførte de også den kultur, som er kendetegnet for hele tankesættet i FDB (Coop), nemlig kontrol og fejlsøgning. I 1995 og 1996 arbejdede jeg med flere store lederudviklingsprojekter for Kvickly. Igen og igen oplevede jeg, at ledere og medarbejderne fortalte om “trusselmotivation” og fejlsøgning.

Samme ledelsesstil blev indført i Irma, hvilket betød, at de bedste medarbejdere forlod skibet. At stemningen kom på nulpunktet. At alle i øvrigt blev ligeglade, for “uanset hvad vi gør, får vi bøvl”, og “så kan vi lige så godt lade være med at gøre noget”.

Jeg er ikke ked af at sige det, og jeg sagde det også dengang til direktionen. Uden at de ville lytte, for “de vidste jo bedst”. Et eksempel: Direktøren (der var fem forskellige i en periode på 10 år), kunne dukke op i en forretning kl. 09.00 en lørdag formiddag. Uden at give sig til kende gik han en tur rundt i forretningen. Og forlod forretningen igen. Mandag morgen kom distriktschefen og en produktchef styrtende ind i forretningen. Med sig havde de en liste på 10-20 punkter, hvor direktøren om lørdagen havde fundet fejl. De skældte bestyreren ud og truede med fyringer. Det er der vist ingen butikschef eller medarbejder, der mener, kan skabe arbejdsglæde og trivsel.

Efter at Alfred Josefsen kom til Irma i 1999, blev dette fejlsøgersystem ændret totalt til et succeshistorie-system, hvor alle dyrker det, der fungerer, skaber glæde og stolthed. Irma blev i 2006 og igen i 2007 kåret til Europas bedste detailhandelskæde, målt på medarbejdertilfredshed.

Kilder til dette er personlige samtaler med Kvickly varehuschefer, og Irma butikschefer, BNY og “Kære Irma” – Alfred Josefsens bog.

……………….

Følg fortsættelsen af Torbjørns indlæg i næste uge lige her!